関東地区と東海地区に、5店舗のカワサキプラザを展開するカワサキ沼津販売が、幅広く人材を募集中。

鈴木部長：
弊社は、静岡県の沼津市でカワサキ正規販売としてスタートして、2023年で51年を迎えました。
2017年からカワサキプラザ沼津にリニューアルし、2019年にはカワサキプラザ東京大田、2020年にカワサキプラザ小牧、2022年にはカワサキプラザ岐阜とカワサキプラザ練馬をオープンさせています。一つの会社が5店舗のカワサキプラザ店を運営しているのは、現状では一番多いはずです。

―――5店舗とは、事業の好調さが伺える。だが、店舗数はともかく、店舗を展開する範囲の広さに驚かされる。
西は岐阜から、東は東京まで。しかも、本拠地である静岡から遠い土地ばかりだ。なぜ、こうした出店戦略をとっているのだろう？

鈴木部長：
カワサキプラザには、商圏制度があるからです。


　[補足]商圏制度とは、カワサキモータースジャパンが新販売チャネルとしてカワサキプラザ店をスタートする時に定めた取り決めである。各店舗ごとに一定の顧客数が見込める商圏を設定し、他のカワサキプラザ店とは商圏が被る場合は出店が許されない。
カワサキ販売店同士で、ユーザーの奪い合いになるのを防ぐためだ。過当な販売競争はサービスの質や利潤の低下を招く。結果、売る側も買う側も得をしないという考え方だ。

鈴木部長：
カワサキモータースジャパンが責任商圏を、しっかりと守ってくれているので、我々は過当競争に晒されることはありません。ですから、長期を見据えたビジネス戦略を立てることが可能です。その地に根付き、近隣のお客様と信頼関係を築いていけます。ですが、“ここに出店したい”と思っても、他のカワサキプラザ店と商圏が重複していたら出店できません。弊社の運営する店舗が離れているのは、商圏が空いている出店可能な地域を探した結果、このような店舗の配置になった形です。また、事業承継で店舗とスタッフをそのまま引き継いだ店舗もあります。


　[補足]事業承継とは、後継者が居らず存続が難しい企業から経営を引き継ぐこと。高齢化が問題となっている昨今、事業が好調な企業であっても、経営者が高齢になり引退を考えた時に後継者が居らず、やむなく会社を閉じるという例は少なくない。バイク業界もその問題とは無縁ではなく、経営者の高齢化により閉店する販売店は多い。バイク販売店が減るのは、ユーザーにとっても、そこで働く人間にもマイナス。体力のあるカワサキ沼津販売のような企業が、事業継承を行うことは歓迎すべきだろう。ただ、働く側として気になるのは勤務地の問題だ。遠隔地への転勤は、生活基盤を考えると好ましくないと考えてしまう。

鈴木部長：
基本的には各店舗の近隣にお住まいの方を採用して、そのまま勤務していただく方針です。遠隔地への転勤については転勤可否の希望を半年に一回ヒアリングしています。ただ、グループ内の店舗で人手不足になった場合は、転勤可能なスタッフの中から期限付きで他店舗のサポートに回ってもらうことはあります。

―――カワサキ沼津販売では、このサポート出張もしっかりと制度化されている。長期は半年、中期は一ヶ月、短期は一週間と定められ、住居など生活基盤は会社側で用意する。基本的にホテル暮らしになるそうで、社員の持ち出しが無いように配慮されている。もちろん、手当もある。

鈴木部長：
サポート出張は、それなりにありますね。カワサキプラザ店は、1店舗にメカニックが3名以上いなければならないんです。でなければ営業が認められません。病欠などでメカニックの人数が足りなくなった場合は、余裕のある他店舗からサポートに出てもらうことがあります。ですから、メカニックはフットワークの軽い方だと助かりますね。

―――だが、距離が離れていることで、店舗間の連携が取りづらいということはないのだろうか？

鈴木部長：
問題ありませんね。弊社では各店舗に店長という役職を置いていません。独自の【本部制】というシステムを採用しているからです。

―――本部制とはどういうことか？　その本部制が、どういった理由で距離の問題を解消しているというのか？　詳しく聞いた内容に驚かされた。

鈴木部長：
バイク販売店は、少人数で運営されている場合がほとんどです。10人を超える店舗は少ないはずです。そうした店舗では、多くの役割を店長一人で担っています。店長がバイヤーとマーケッターを兼ねて仕入れや販売戦略を立て、店長がセールスとして接客と販売を行いイベントを立案する。店長が経理を担当し、場合によってはメカニックまで務める。店長の負担が大きすぎますし、お店がその店長の色に染まってしまう。それがお店の個性になる分もありますし、一概に否定はできませんが・・・。

―――いつも人が溢れていたような人気のバイク店が、店長が変わったことで営業方針や店の雰囲気が変わり、ユーザーが離れてしまうことがある。また、店舗によって個性が突出し過ぎるのは、カワサキ沼津販売のように多くの店舗を運営している場合はデメリットになりうる。均質なサービスを提供することが難しくなるからだ。

鈴木部長：
そこまで店長のワンオペレーションではなく、各業務を個々に分担できていたとします。その場合でも店舗単位では人数が限られていますから、経理は一人が担当、イベント立案は一人が担当といった具合になる。業務を共有し、一緒に考えてくれる同僚はいないんです。担当者は上司である店長に助けを求めるか、自分一人で抱え込んでしまうかです。

―――少人数で運営される店舗では、個々の負担軽減に限界があるということのだろう

鈴木部長：
店舗内で業務が集中する、従来の営業スタイルを【店舗制】とします。
対して弊社の【本部制】は、店舗制で発生しがちな問題の解消を狙ったものです。本部制では、業務を販売戦略、イベント運営、マーケティング、サービスなどの7チームに分け、担当者はそのチームに所属しながら、各店舗で業務に就きます。目標達成のための方針や戦略は、チーム内の会議で決められます。どこかの店舗で問題が発生しても、チームのメンバーがサポートしてくれます。一人で抱え込む必要はありません。全店舗で意識の共有がしやすいことも、メリットの一つです。会議はフルリモートで行いますから、どこかに集まる必要はありません。ネットミーティングは頻繁に開催されていますよ。社員の間では“同僚として一緒に仕事をして、よく知った仲なのに対面で会ったことがない“という話がよくされているくらいです(笑）
事業承継によって社長と奥様が抜けた後でも、残ったスタッフだけで運営を継続できたのは本部制の"しくみ"があったからこそと思っています。人数が減った状態でも社員の取得休暇は増え、普段の残業時間も減少させることに成功したため、従業員の満足度は上がっていますよ。

―――少人数での運営店舗のデメリットや、多くの店舗を運営する場合の問題点を解消するカワサキ沼津販売の本部制。これは、バイク業界のみならず、店舗経営システムの革命なのではないだろうか？
実際に、同社は驚きの成長を続けている。また、独自の店舗運営システムに注視する企業は少なくなく、同業種であるバイク関連企業のみならず他業種からも教えを請われることもあるという。カワサキ沼津販売では、既に事業承継とM&Aに関する事業部を立ち上げているのだが、本部制の運営ノウハウを主軸としたコンサルタント業務の分社化も検討されているのだという。一体どれほど大きな注目を浴びているのか？　それにしても進歩的な思想には驚かされるばかりだ。

鈴木部長：
そうですね。私自身、弊社のビジネスモデルが面白いと感じたことがきっかけで入社しましたから。弊社代表が語る未来のビジョンと、遠隔地に店舗が散らばっている場合の経営のシステムに興味があったんです。つまり現在の本部制ですね。

―――鈴木さんの肩書きは、事業本部 部長。カワサキ沼津販売が運営する、全てのカワサキプラザ店を統括する立場だ。こちらは、同社一筋の叩き上げとばかり思い込み、話を聞いていたのだが、意外にも社歴は浅い。カワサキプラザ沼津がオープン後の入社というから、わずか5年ほどだ。前時代的な年功序列ではなく、能力が評価される近代的な経営方針の表れなのだろう。新入社員であっても、すぐにチームのリーダーになって活躍している人もいるそうだ。これだけ斬新な経営を行なっている会社だ、それくらいは当たり前なのだろう。こんな先進的な企業が求めるのは、どういった人材なのだろうか？

鈴木部長：
本部制は回り始めたばかりで、まだまだ改善しなければならない点は多いのです。現在はまだ過渡期です。会社作りは"しくみ"を作ることだと考えています。なので新しいものを作っていこうという気概がある人は歓迎します。新会社や、新規事業の立ち上げを経験している人であれば助かりますが、未経験でも問題ありません。現時点でのスキルより、素直で学ぶ姿勢があり、弊社が目指している方向に共感を覚えられる人であることが重要です。自分たちでも、他と違っているやり方であることは自覚していますし、会社の方針に合わずに辞められる方も確かにいますから。

―――だが、仕事は他人から言われてやるより、自ら自発的に進めた方が面白い。そう考えられる人であれば、これほど働きがいのある会社もないだろう。

鈴木部長：
現時点での既に決められたルールに乗り、運ばれていくように働く人よりは、ルールや"しくみ"を作る側の人が望ましいですね。